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库存管理是指在物流过程中商品数量的管理，过去认为仓库里的商品多，表明企业发达、兴隆。而现代管理学如MBA、CEO12篇及EMBA等则认为零库存是最好的库存管理。库存多，占用资金多，利息负担加重。但是如果过分降低库存，则会出现断档。管理上主要采取的措施如下：
①制定呆滞物料处理计划，逐步处理呆滞物料
②优先集中精力处理贵重呆滞物料
7、对公司所有物料进行A、B、C分类，对A、B类物料进行重点管控
8、严格控制A类、B类物料请购，减少不必要的物料请购
9、确定各种库存物料的安全库存量、最高库存量、最低库存量。
应答时间：2021-09-07，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。
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第一单元：目标设定：集成供应链管理条件下的库存控制基础(Goals& Objectives)
1、供应链与物流管理的核心目的是什么？ OTD VS ITO之对立统一
2、案例讨论：假设您是一家小餐馆的经理……
3、库存控制就是“仓库管理”吗？
5、什么叫库存周转率？－库存周转率计算模型
6、为什么说(库存)“转”就是“赚”（钱）？
7、库存周转率 VS资产回报率模型－库存持有成本：企业看不见的利润杀手
8、库存周转率 VS现金周转模型－ C2C：现金流天数
10、如何正确定位制造业“库存”？
第二单元：管事：提高库存周转率－集成供应链条件下的库存控制体系(Process Management)
1、如何寻找库存的控制开关(ISC流程分解)？
2、（SCOR-ISC)集成供应链管理业务流程分解练习：寻找库存控制的关键点
5、存控制第一点：库存控制与仓库管理–交易数据与主数据
6、专题讨论：库存数据准确性计算(IDA)模型
7、现象讨论：为什么说仓库越大,企业死得越快？
8、库存控制第二点：库存控制与采购计划
9、库存控制第三点：库存控制与采购计划
10、工具讨论：约束计划与重新计划控制(Constraints based Rescheduling)模型
11、工具讨论：重新计划成功率 VS库存形成分析
12、现象讨论：为什么总是该来的不来，不该来的都来了?－“睡觉的钱”
14、库存控制第四点：库存控制与采购
15、案例讨论：采购安全心理 vs MRP重新计划成功率
16、库存控制第五点：库存控制与生产– Over-Production(过量生产)，罪大恶极！
17、案例讨论：老虎咬天，无处下口?－FKR-解析供应链的内部放大器
18、课题讨论：IOI-库存的惯性模型
19、讨论：生产经理的职业习惯 VS库存控制
20、库存控制第六点：库存控制与市场营销
21、工具讨论：FDA-预测准确性－预测分析处理模型（三条曲线）
22、 Product life cycle control vs Just in time logic–产品生命周期控制 vs“以防万一”逻辑
23、提高预测数据的准确性－销售激励模型（资源存折法）
24、提高预测数据的准确性－ SOP vs ATP vs MPS
25、案例讨论：（客户）给了钱就发货？－ CPFR（协同计划、预测与补货）讨论
26、现象讨论：为什么卖的越多，赔的越多？－控制供需链的外部放大效应
27、案例讨论：不要跟我谈条件！－你敢不敢接这个单？
28、库存控制第七点：库存控制与ERP策略
29、问题讨论：上了ERP就一定能够降低库存吗？
30、案例讨论：采购计划员为什么“无端”被处罚?
31、讨论:千人千面：根据物料属性确定ERP库存补充策略
32、课堂练习：库存控制体系设计-KPIs
第三单元：预则立－集成供应链管理条件下的库存预测、结构分析与监控体系(KPIs)
2、讨论:库存周转率创新计算模型
3、库存预测与结构分析－库存监控第二点
4、库存预测模型（库存预测的三种方法）
5、库存供应天数(DOS)－库存监控第三点
6、寻找库存变化的“蛛丝马迹”：物料经理的日库存报表－库存监控第四点
7、库存风险 VS坏帐计提－库存监控第五点
8、工具讨论：IBM的库存风险分析模型
9、 EC（设计变更）与呆滞物料分析决策模型
第四单元：集成供应链管理与库存控制的最佳实践(Best Practices)
1、 VMI：供应商管理库存－羊毛出在羊身上？
2、 VMI如何降低供应商的库存？－均衡生产 VS MRP紧张
3、 CPFR：协同计划、预测与库存补充－客户与供应商的双赢之道
4、 VMI+MRP+JIT看板：集成供应链管理的推拉之道
5、诺基亚北京星网国际物流工业园－利用库存聚集效应/消除供应链放大效应
第五单元：管人：库存控制与人（组织结构与角色– People Management）
4、练习：如何设计集成供应链管理组织结构？
第一步：缩短周转周期，降低周转库存
第二步：控制不确定因素，降低安全库存
第三步：管理需求，管好供应链库存
库存啥时候都存在，但老总们平常不注意。当现金流紧张，但赚的钱都进了库存的时候。老总们开始清楚，库存是各种问题的焦点，需要各个职能部门都努力才能降下来。于是就全民动员，开展降库存运动销售拼命把货往渠道压。采购勒令供应商近期少发货、生产线上也在勒紧腰带把那些过程库存消化掉。但是，运动一过，库存一点点义上来了。
库存有三大类，其根源也不尽相同：
周转库存：维持正常运转的库存叫周转库存，比如从供应商到公司的生产线再到销售渠道，总得维持一定的库存量，以维持正常运营。这类库存的根源是周转周期。比如生产周期是4个星期，那就意味着有4个星期的过程库存;运输过程是2周，那注定就有两周的在途库存。在公司的ERP系统里，这类库存由订单或预测来驱动，是与需求匹配的。
安全库存：应对不确定因素的库存叫安全库存，比如需求波动、补货延误、质量问题等。这类库存的根源是不确定因素。安全库存是供应链对不确定因素的自然应对，在系统里是没有需求的，由库存计划水位来驱动。
多余库存：既不是支持正常运转，又不是应对不确定因素的库存叫多余库存，比如订单取消、设计变更、预测失败等造成的呆滞库存，批量采购、批量生产、策略采购等造成的多余库存(策略采购是基于某种策略，比如预计材料会涨价而做的采购)。多余库存的根源是人的行为。比如无序导人设计变更、大批量采购以获取价格优惠等。在ERP系统里，这些库存既没有需求(例如订单、预测)，也没有计划水位，是多余的。
▊1.缩短周转周期，降低周转库存
如果生产工艺复杂，供应商的生产周期确实很长，没办法通过生产工艺改进来缩短交货周期，那么可以在供应商处以较低成本对初坯建立过程库存。
●全面缩短生产、调试、安装周期
优化产品工艺流程，全面导入精益生产，采用看板等管理体系简化物料流。
●优化流程、系统、缩短信息周转周期
成立流程改进小组，从跨职能层面审视信息流，进行公司层面的流程优化。业务再忙也不能减少在流程和系统优化方面的投入和时间。
▊2.控制不确定因素，降低安全库存
安全库存的根源在于不确定性，供应链上不确定因素的来源主要有两个方面：
因为关系问题不愿意开放共享信息或者没有基本的IT工具来共享，就会造成信息不对称。明白这两点，解决方案也就清楚了：
①通过商务手段建立与供应商的强关系，解决不愿共享信息的问题。
②建立IT信息系统，解决信息及时连接共享问题。
供应端的执行不力，比如说交期是4个星期，但是经常拖延到5个星期。对于这种情况一方面需求加强供应商的绩效考核；另外一方面需通过5 Why方式寻求真正的问题根源。如果是内部排程和需求的变更导致供应商疲于奔命，那么应该从内部流程优化和执行力开始变更。
总体来上说，需求决定供应，库存是供应的一种。需求管理不到位，需求端的不确定因素太多，最终都会以库存的形式存留下来，增加供应链的成本。
解决方案在改善需求管理流程。针对大客户，建立计划员与客户经理、销售团队的定期会议机制，讨论需求变化和对物料的影响，将需求变动及早通知采购和供应商。
1、降低周转库存策略。基本做法是减少库存批量，同时采取一些具体措施，寻求降低订货成本或作业交换成本的办法。此方面较为成功的经验是日本企业的“快速换模法”，利用一人多机、成组技术和柔性制造技术，即尽量利用“相似性”来增大生产批量、减少作业交换。此外，还可以尽量采用通用零件来减少库存。
2、降低在途库存策略。影响在途库存的变量有需求和生产—配送周期。由于企业难以控制需求，因此，降低这种库存的基本策略是缩短生产—配送周期。可采取的具体措施之一是前文所述的标准品库存前置。第二个措施是选择更可靠的供应商和运输商，以尽量缩短不同存放地点之间的运输和存储时间。还可以利用计算机管理信息系统来减少信息传递上的延误，以及由此引起故延时间的增加。此外，还可以通过减小批量来降低在途库存。
3、降低调节库存策略。降低调节库存的基本策略是尽量使生产速度与需求变化吻合。一种思路是尽力把需求的波动“拉平”，针对性地开发新产品，使不同产品之间的需求“峰”、“谷”错开，相互补偿；另一种是在需求淡季通过价格折扣等促销活动转移需求。
4、降低安全库存策略。安全库存是一种额外持有的库存，它作为一种缓冲器用来补偿在订货提前期内实际需求量超过期望需求量或提前期超过期望提前期所产生的需求，其目的是防止不确定因素(如不能按时到货、进货品质不符合要求或大量突发性定货等)对生产和销售的影响。降低这种库存的具体策略是使订货时间尽量接近需求时间，订货量尽量接近需求量。
1、要做好库存控制，就必须做到以下几点：
2、更好地去贴近客户，了解客户的真实有效需求。值得注意的是，客户一次性拿货多了，对于分销商来讲不见得是好事，千万不要吃了供应链放大效应的亏；
3、定期与原厂接触，至少从宏观上要去把握自己所经营产品的生命周期。对于新产品导入、爬坡、成熟、衰退、产品生命周期结束等的时间跨度，一定要做到心中有数；
4、结合客户需求分析与产品生命周期分析，制定合适的库存策略。在产品生命周期的不同阶段，分销商的库存策略、价格策略也应该是不一样的；
5、实现上述策略的关键是流程与信息化手段。大多数分销商可以实现对自家库存的及时查询与管控，但很少有人能做到清楚原厂与客户的库存。羊毛出在羊身上的道理是很清楚的，从需求与供应链管理的角度，无论是客户的库存还是原厂的库存，其实都是你的。
