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人力资源具有文化建设的职能，但不能理解为文化建设工作是人力资源工作的一个子集，企业文化管理广义上是覆盖企业的全部，从老板到基层员工、从综合部门到一线营销，从上游厂商的商务谈判到下游客户的售后服务........人力资源的工作直接与人的切身利益发生关系，属于文化建设最重要的一个组成部分。
企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，如此才能将抽象的企业文化的核心内容--价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成立业内外部获得广泛认同的企业文化，真实树立企业外部形象，由此起到现代营销中所称的推销文化的效果。以下让我们看看丰田公司的企业文化与人力资源管理的案例。
日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，公司现有8个工厂，职工人数达45000入，其产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界汽车制造业第三位。营业收入额990多亿美元，利润27.8亿美元，总资产达1200董亿美元。
企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施主业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。
在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。有人问："丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么？"，丰田的总裁曾作了这样的回答："人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。"丰田教育的是本思想是以"调动干劲"为核心。
非正式教育，在丰田叫做"人与人之间关系的各种活动"，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。
非正式的各种活动前以下几方面：
（1）公司内的团体活动。（2）个人接触（PT）运动。"公司内的团体活动"是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈论的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来"发挥能力"的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时间，向不同职务的会员进行交流的场所。
个人接触和"前辈"制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了"热情欢迎新职工"的课题，在这方面，采取了"个人接触"的形式。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新职工的"专职前辈"。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给以协调。公司方面把这个"前辈"的做法加以制度化。此外，还有"领导个人接触"的制度，这是对工长、组长、班长施行"协助者"的教育，是一种进行"商谈"的训练。
另外，还采用"故乡通信"的做法。班组长每日轮流给新职工的家寄信。新员工进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而是要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。70年代以后，20岁以下的职工占到50％。他们的思想意识、价值观念和欲望同五、六十日代的职工相比发生了很大变化。为这些人创造出一个使他们满足而"有吸引力的工作环境"，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极地努力，继续创造能培养"生存的意义和干劲"的土壤。
从丰田公司的做法中，我国企业有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到"招得来，留得住，用得好"，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中，体现在行为上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发：
首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，在制定招聘要求时要有专家的参与。在招聘面试过程中，选择对本企业文化认同较高的人员。
其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。
再次，企业文化的要求要融入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主，即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价的各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，作为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。
最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资源管理不但要处理技术性工作，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中特有的竞争优势。
1、企业文化是以管理为目的的文化和以文化为载体的管理理论的有机结合，是企业灵魂所在。
2、人力资源管理是企业文化建设的重要内容，两者相辅相成，相互促进。企业文化以企业管理哲学和企业精神为核心，是凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性的人本管理理论，强调以人为本；人力资源管理与开发的出发点和落脚点恰恰就是突出人本管理。因此，建立一套科学衔接企业文化的人力资源管理开发体系，
3、彻底把传统的刚性管理转向柔性管理，提升人力资源运行效率，已成为企业加快发展的必然选择。
随着现代人事理论的发展和现代管理理念系统的形成，人作为生产力第一大要素而排名在各大资源之首，因为人具有主观能动性，具有利用资源的能力，是可以创造财富的资源，而所谓的管理是根据人的意志去完成事的艺术，可以说现代管理理念中人力资源的管理，是企业文化的核心。
企业的人员有管理组织中的管理者和被管理者，以及相应特定组织中各类人员的结构。人员作为人力管理要素之一，是企业管理中最重要的资源，没有人就不存在管理，它是企业管理活动中影响最大的可变因素，对各种要素具有能动作用，是企业管理中的核心。国内外企业管理的经验和教训表明，人力资源开发与管理的成效，对企业中长期经营业绩将产生决定性影响。举两个例子予以证明：
南京远洋公司成立于1988年，其主营业务是提供货物的海上运输服务。同其他国有企业一样，市场好时也曾风光一时，市场不好便急转直下。到1997年年底，已累计亏损403万元，并有40多万美元的应收账款，公司处于奄奄一息的状态。1998年4月董事会调整了领导班子，当年南远就实现持平，1999年赢利203万元，2000年利润超过400万元，资本金也从1994年股份制改造初的1025万元扩充到如今的6000万元。他的重新崛起与经济大环境有一定的关系，但最主要的是他自身的内部改造――企业不断创新求变的人力资源管理，重视对员工的培训，创造新的人力资源管理模式，发掘新的利润增长点，加强企业文化及有效的激励措施，使得他在激烈的市场环境中不断发展。
海尔大家都很熟悉，它在1995年7月4日兼并了青岛红星电器厂。当时红星电器厂累计亏损2.39亿元无法还贷。而海尔只派了3个人去，在没有增加一分钱的投资和没有更换一台设备的情况下，当月亏损700万元;8、9月份依然亏损，但亏损额大大减少;10月份达到盈亏平衡;11月份赢利15万元。从次之后不断推出新产品，使红星厂彻底复活。海尔是如何做到这一切的呢?一是整理干部队伍，调整管理班子施行干部岗位竞争;二是将原来有问题的产品全部收回，并处理掉，取得消费者的信任，并将原来的货款催收回来，使得亏损严重的企业扭亏为盈。这都与海尔的企业文化息息相关，但也更能看出――人对一个企业的重要性。人力资源管理与企业的发展密切相连。
人力资源通常是指企业员工整体的劳动素质、生产技能和知识水平等，培养手段是不断招募优秀员工并对现有员工进行职业技能的教育和培训。
那么，如何发掘并应用好企业自身的人力资源，对于企业来说是非常重要的，我们从以下三个方面来研究：
一个企业领导班子的素质，极大地影响着该单位人力资源的管理与开发，影响到企业的整体发展和个人发展。1、统帅能力，要领导企业的全体员工向一个方面发展，就必须具有一个综合素质优秀、工作作风严谨、工作态度坚定且能以身作则，并有创新精神的领导班子。如同部队打仗一样，统帅的指挥不力，是打不好仗的。2、决策能力，领导班子的.决策能力如何，关系到单位发展的快与慢、好与坏的问题。3、创新能力，领导班子有没有创新思维和创新能力，是该单位能否在发展的道路上不断取得新成就的标志。它是关系单位生死存亡的重要问题。4、用人方法，一个单位的用人方法在很大程度上影响着这个企业的士气，影响着这个企业的企业文化和管理，实际上也构成了对企业发展的主题思路。5、团队精神，领导班子团结状况不仅影响到内部的关系，也会影响到同外部的联系。内部不团结，矛盾重重，会令外人不知所措。
我国人力资源数量多但素质低，加入WTO后，对人力资源的素质将提出更新更高的要求，即知识复合型。未来的员工不仅知识面要宽，而且知识的融合度一定要高，掌握多种技能，既要提高人的智商，也就是做事的本领;又要提高人的情商，也就是做人的道德。企业在未来的时代里，能不能从容地走向世界，越来越取决于人的素质的提高。产品竞争的背后，是人的素质的较量，所以努力提高企业人力资源的整体素质，搞好全员培训，已成为当务之急。
人力资源普遍存在的缺陷：1、法律意识淡薄，只顾自己。2、利己主义驱使下，只顾眼前利益不管长远发展，只顾自己不管他人。3、虚伪主义，不做老实人，不说老实话，不办老实事。4、卑怯心理作怪，自轻自贱，自己看不起自己。5、圆滑处事，任何情况下都不愿得罪人。6、于己无关主义，于己有利的事才做，于己无关的事便什么都不管。当然人力资源素质低，并不是所有人的素质都低。但是，有一少部分人不仅自己的素质低，还营造降低他人素质的条件和环境。我们生活在这样的客观环境中，长此以往，我们的主观意识也会受到威胁。我们要在企业中营造良好的企业氛围，使企业员工的价值观与企业相一致。真正做到以企业为家，以企业的利益为最大利益。这才是企业与员工达到双赢的结果。
企业对员工的培训不能像以往一样，千篇一律，没有针对性或过分重视技术工人的岗位技术培训而忽视员工的思想培训。由于个人的能力不同，每一位员工所掌握的技能水平是不同的。现在的培训，特别是班组培训，可以提倡培训内容因人而异，针对不同员工的不同情况进行培训，这样可以使员工之间互相有个比较。一旦培训内容的深度有所不同，就会在无形中形成竞争，为班组营造一个良好的学习氛围，提高员工学习的积极性，更好地开展教育培训工作。使得员工在不知不觉中既提高了职业技能又提高了自己的个人素质。
企业文化是由管理内容、管理形式、管理制度等所形成的管理理念和被管理的具体人、事、物、组织等构成的，形成了一种企业精神，是区别其他企业的特征，是树立人才价值高于一切的财富观。企业文化理论认为，企业一切财富中，人是第一位的。认识到这一点，才会增强人才资源开发的自觉性。将企业文化导入人力资源管理之中与企业发展是密切相关的。建立一种能尊重人性、积极发挥职工创造性和积极性的体制和制度。体制和制度是积极还是消极，在于它是将人的积极性发掘出来，还是成为束缚人手脚的消极绳索。要想制定出优秀的企业制度，首先要有正确的人性假设和科学的制度文化观念。制定制度是为促进人们在制度的约束下迅速成才，这个制度要能鼓励多数人的积极性。但是要注意得是即使是积极的体制和制度，也不是维系企业组织的唯一手段。最根本的任务还在于培养共有的文化，同时建立为实践这一文化的上下级关系。不论一位老板多么聪明能干，如果不能同员工同心协力一起干，而是手持权力与制度的魔杖，与工人对着干，那么等待他的注定是失败。
企业应将企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、约束功能很好地挖掘出来，作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，不要使员工的责任感成了一句空话，员工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致。这种情况下，必然使企业的奋斗目标和经营理念难以达成全员共识。以企业文化为导向的人力资源管理就是要把企业文化赖以形成的这两个方面更好的结合起来，营造一个更好的企业文化环境，从而有利于人力资源有效管理。
所以，企业要加强企业文化的建设，建立积极的体制和制度，有效地发掘企业的最大生产力资源――人力资源。为企业的发展奠定良好的基础，在未来的国际竞争中站稳脚跟，开创市场。
